1
|
Objectifs ciblés : Permettre aux stagiaires de connaitre l’évolution de
la GRC tout en maitrisant ses concepts fondamentaux.
Durée estimée : 2h30 Déroulement du TP1 Enoncé :
Historique de la GRC « du
marketing ‘’produit’’ au marketing ‘’client ‘’» TAF
1.
Quelles
sont les caractéristiques du marketing produit
2. Quelles sont les
dates qui ont marquées cette approche
?
3. Quelles sont les
transformations à l’origine de l’émergence du marketing ‘’client’’ ?
4. Expliquer le passage du marketing transactionnel au marketing relationnel ?
5. Quels sont les
traits saillants du marketing
one to one ?
6.
Quel est l’impact du marketing
one to one sur :
-
Le client
-
La distribution
-
Les produits
|
Corrigé du TP
1. Les caractéristiques du marketing produit :
C’est un marketing orienté produit, préoccupé
surtout par des considérations
technologiques, centré sur l’entreprise, sur ses contraintes de production.
|
2. Les dates qui ont marquées cette approche : Les années 50-60 : le fournisseur dictait
sa loi
Les années 70 : l’ère de la
consommation de masse, les entreprises diversifient leurs gammes et se lancent
dans des activités de segmentation pour mieux adapter leur offre à une demande
diversifiée Les années 80 : le produit ‘‘roi’’, l’offre s’affine davantage pour
satisfaire des clients en attente de produits au meilleur rapport qualité prix,
cette époque constitue l’apogée du marketing produit ce dernier se voit compléter
par des services additionnels pour rendre l’offre de l’entreprise (les fameux
4P) plus attractive.
3.
Les transformations à l’origine
de l’émergence du marketing
‘’client’’ :
Les années 90 voient une transformation radicale
du marketing pour les raisons suivantes : Intensification de la concurrence
L’émergence d’un nouveau consommateur
plus exigent, mieux informé, plus versatile, plus soucieux de l’éthique et
enfin plus individualiste
L’explosion
des NTIC
La combinaison de ses facteurs
concourt à l’installation d’un marketing client à coté d’un marketing produit.
Ainsi la rétention des clients et leurs fidélisations constituent un enjeu
majeur pour les entreprises les plus performantes.
On passera alors des 4P aux 4C : client, coût,
confort, communication.
4.
La différence
entre le marketing transactionnel et le
marketing relationnel ?
Le marketing relationnel vise à
entretenir une très bonne relation avec le client après la transaction en
insistant sur la satisfaction et la
fidélisation moyennant des offres de plus en plus personnalisées, une écoute attentive des besoins et une vente conseil au bénéfice du commercial et du client.
5.
les
traits saillants du
marketing one to one:
les années 2000 voient l’émergence du
marketing one to one : une offre spécifique pour chaque client, ce qui compte
c’est la personnalisation et se basant sur une connaissance plus fine des
comportements et des profils par le biais de l’exploitation des bases de
données clients (notamment en B T B).
6.
L’impact du marketing one to one sur :
Ø Le client : l’hyper segmentation se développe tous azimuts, les NTIC et
la gestion des bases de données via des
logiciels spécialisés CRM sont très utilisées pour connaitre, toucher et communiquer avec le client.
Ø La distribution : se fait davantage par internet, via
les centres d’appels (télévente) mais aussi lors d’événements
(culturelles, sportives, sociales..) sponsorisés par l’entreprise.
Ø Les produits : leurs cycles de vie de plus en plus
court et sont pensés davantage pour procurer des avantages au client et une meilleure prise en charge de ses besoins.
TP2
|
||||
Objectifs ciblés : Permettre
aux stagiaires d’être capables de faire une sélection entre les différents
modes de contact à utiliser pour chaque type de clientèle.
Durée
estimée : 2h30
Déroulement du TP2 :
·
Savoir choisir et utiliser les bons modes de
contact avec la clientèle par :
·
Le rappel de la
définition du multicanal sous forme de schéma.
·
L’implication des stagiaires
dans le positionnement respectif
des différents modes de contact.
Enoncé
: Le multicanal
En
stage chez Groupama, vous vous êtes renseigné sur les secteurs de la banque
et de l’assurance, et leur rapprochement. Vous avez glané au fil de vos
lectures de la presse spécialisée les informations suivantes :
Les
actions de sensibilisation, formation ou motivation des personnels en
agences, plates-formes téléphoniques ou sur Internet se développent dans
toutes les banques et assurances.
Le fait marquant, c’est qu’on
anticipe beaucoup plus, par exemple pour préparer une nouvelle offre, en front
office (les interfaces clients) comme en back office. Cette animation du réseau utilise de multiples voies
de contact avec les personnels,
dont l’Intranet.
Le lancement de Groupama banque (filiale commune de la Société Générale et de Groupama) a
nécessité 57 000 jours de formation via divers canaux. L’offre bancaire est
dorénavant relayée aux assurés Groupama par les
16 caisses régionales, au statut juridique indépendant. Le projet se
double de la mise en place d’un
autre type de contacts clients : un centre
d’appels se charge des opérations bancaires. Cette plate- forme
téléphonique était d’ailleurs indispensable : juridiquement, les assureurs ne pouvaient enregistrer
eux-mêmes les opérations bancaires.
Les
données clients de Groupama Banque sont accessibles par la tête de réseau ;
mais il n’en est pas de même pour les données prospects : ces informations ne
peuvent être consultées en central parce qu’elles ont été collectées à
l’occasion d’offres portant sur un autre domaine, l’assurance.
Un consultant en assurbanque a dit : «
Innover c’est garder le contact, toujours et partout, à condition
que ce contact soit réel, porteur d’une valeur rare : l’émotion client. »
TAF
:
1. Expliquer
les mots en gras et soulignés.
2. Quels
types de multicanal sont ici suggérés ?
3. Commenter
la phrase soulignée citée dans le dernier paragraphe.
4.
La place des guichets et agences
traditionnelles vous parait-elle remise en cause par le multicanal ?
|
||||
Corrigé du TP2
1.
Expliquer les mots en gras et soulignés :
Front-office : Le personnel
en contact direct avec la clientèle.
Back-office : le personnel occupant des postes qui
ne sont pas en contact direct avec les clients.
Intranet : réseau de télé communication destine à l’usage
exclusif d’un organisme, utilisant le même principe d’Internet.
Centre
d’appel (call centers): ce sont des plates-formes techniques organisées pour
automatiser les appels téléphoniques avec la clientèle: appels entrants et
appels sortants. Reliés à la base
de données client, ils permettent à
l’opérateur d’identifier un client dès son appel et de retrouver
immédiatement sur son poste informatique toutes les données disponibles utiles pour traiter l’appel.
2. Quels
types de multicanal sont ici suggérés ?
Les
informations évoquent des stratégies de prospection, de vente et de façon
générale de communication employant plusieurs types de contacts, virtuels ou
physiques. Les cibles sont de deux types :
Les clients et les
prospects : en conquête, fidélisation… ;
Les
personnels commerciaux, salariés ou indépendants (dans l’assurance) :
l’animation du réseau, c’est-à-dire la formation et la motivation de ceux qui
sont en relation directe avec les clients, est une condition nécessaire à une
orientation client réussie.
3.
Commenter la
phrase soulignée citée dans le dernier paragraphe.
L’agence
était traditionnellement un point d’entrée quasi unique à un réseau
hétérogène et éclaté sur le territoire. Lui a été ajoutée une multitude de
types d’échange, de plus en plus souvent virtuels. Ces innovations dans les
modes de contact avec la clientèle (ou le personnel) s’accompagne d’une
dématérialisation accrue du service : site Internet, boîte vocale, campagnes
de mercatique directe lancées automatiquement…
Mais
si une banque se doit de proposer à sa clientèle des services en ligne
donnant accès 24h/24 aux comptes et à des opérations simples, elle participe,
en même temps à une perte de lien
relationnel. Il ne suffit pas de
développer des canaux de contact avec le client,
il faut préserver le lien qui l’unit à l’enseigne. Le risque sinon est de déshumaniser la relation, et donc de l’affaiblir.
Rien ne sert d’innover sur l’offre de produits et services si le résultat n’est pas relayé auprès des
interfaces clients que sont les agences
ou les plates-formes de contacts à
distance.
4.
La place des guichets et
agences traditionnelles vous parait-elle remise en cause par le multicanal ?
Après
une tendance au « tout automatique », le point de vente physique,
particulièrement dans la banque,
reprend sa place dans la relation
client : certes, les zones de libre-service se développent ; mais en
parallèle les plages d’ouverture s’élargissent et le nombre d’agences augmente. Le personnel est le garant de la relation à la clientèle.
C’est pourquoi sa fonction est une priorité : il doit pouvoir suivre de près
l’évolution parfois complexe de l’offre, porter l’image du réseau et s’en
approprier la culture et la politique.
|
|
Filière
|
Commerce
|
Date :
|
Module N° 20
|
Gestion de la relation client
|
Masse horaire : 75H
|
Séquence N°2
|
La connaissance du client
|
Temps prévu : 12H30
|
Objectif de la
|
Sensibiliser les stagiaires au rôle important
que joue la connaissance
|
|
séquence :
|
du client dans la GRC et leur rappeler les types
et les sources
|
|
d’information à collecter sur le client, ainsi
que les différentes
|
||
techniques de traitement et d’analyse des
informations client.
|
Partie
théorique
|
|
Points à traiter
|
|
1
|
La collecte de l’information client.
|
2
|
L’organisation et l’exploitation client.
|
3
|
La notion de « la valeur client » et de la
rentabilité client.
|
4
|
L’analyse du portefeuille client.
|
5
|
La détection du risque client.
|
Partie
pratique
|
||
TP1
|
Objectifs ciblés : Permettre aux stagiaires de mieux appréhender
les critères qui constituent les notions
de la rentabilité client et de la «
valeur client ».
Durée estimée : 2h30
Déroulement du TP1 :
·
S’exercer à l’application de la formule du calcul de la valeur client par :
·
Le calcul du nombre des clients gagnés ;
·
Le calcul du nombre des clients perdus ;
·
Le calcul de la
marge moyenne ;
·
L’estimation de la valeur des clients gagnés grâce à une
opération de mailing étalée sur une période.
Enoncé : La LTV des clients (Life Time Value)
Vous êtes un commercial dans une E/se. Vous êtes
chargé de mener une opération de prospection, vous venez de l’achever en
enregistrant les résultats suivants :
·
Nombre des contacts téléphoniques effectués :
1000 ;
·
Nombre de
clients gagnés : 40% du nombre de
contacts passés ;
Vous décidez de
calculer la marge que vont dégager ces clients sur les 4 années à venir :
·
Taux d’attrition :
|
|
·
Le CA moyen
par client : 500 EUR qui baisse de 4% chaque année ;
·
Le coût
d’acquisition : 200 EUR en moyenne
par an et par client ;
·
Le coût de
vie par client : 120 EUR qui augmente de 2% chaque année.
TAF :
1. Calculez le nombre de clients perdus chaque année.
2.
Estimez
la « Valeur Client » à 4 ans des clients
gagnés grâce à cette opération de prospection.
Vous pouvez faire vos calculs en complétant le tableau suivant :
Années
|
N1
|
N2
|
N3
|
N4
|
Clients perdus
|
||||
Clients restants
|
||||
CA/Client
|
||||
CA global
|
||||
Coût d’acquisition
|
||||
Coût d’acquisition total
|
||||
Coût de vie/Client
|
||||
Coût de vie total
|
||||
Résultats
|
||||
Résultats cumulés
|
Corrigé du TP1 :
Exercice de calcul de la « valeur client »
a) Nombre de clients gagnés : 1000 x 40% = 400 clts (4pts)
Ø Nombre de clients perdus/N1 : 400 x 25% = 100 clts
Ø Nombre de clients restants/N1 : 400-100 = 300 clts
Ø
Nombre de
clients perdus/N2 : 300 x 20% = 60 clts
Ø
Nombre de
clients perdus/N2 : 300-60 = 240 clts…
Ainsi de
suite…
Ø CA Global/N1: 500 x 300 = 150 000
Ø
Coût
d’acquisition Global/N1: 200x300=60 000
Ø
Coût de vie
Global/N1: 120x300=36 000
Ø Résultat/N1: 150 000-60 000-36 000=54 000...
b)
Vous
pouvez faire vos calculs en complétant
le tableau suivant :
Années
|
N1
|
N2
|
N3
|
N4
|
Clients perdus
|
100
|
60
|
36
|
21
|
Clients restants
|
300
|
240
|
204
|
183
|
CA/Client
|
500
|
480
|
460,8
|
442,36
|
CA global
|
150 000
|
115 200
|
94 003,2
|
80 951,88
|
Coût d’acquisition
|
200
|
200
|
200
|
200
|
Coût d’acquisition total
|
60 000
|
48 000
|
40 800
|
36 600
|
Coût de vie/Client
|
120
|
122,4
|
124,8
|
127,29
|
Coût de vie total
|
36 000
|
29 376
|
25 459,2
|
23 294,1
|
Résultats
|
54 000
|
37 824
|
27 744
|
21 057,78
|
Résultats cumulés
|
54 000
|
91 824
|
119 568
|
140 625,78
|
c)
La valeur
client à 4 ans des gagnés grâce à cette opération de
prospection est de
140 625,78 EUR.
TP2 Objectifs ciblés : Être
en mesure de gérer un portefeuille client et d’appréhender les différentes
stratégies possibles à adopter en vue d’un développement équilibré du
portefeuille client.
Durée
estimée : 2H30
Déroulement du TP 2 :
·
Parvenir à comparer entre
l’analyse du porte feuille client selon le critère
du chiffre d’affaires et selon l’approche de la
valeur client par:
·
Le rappel du principe de la typologie ABC;
·
Le rappel du principe du classement des clients
selon l’approche de la valeur client ;
·
La méthode participative des
stagiaires à étudier le cas, faire la comparaison et commenter les résultats obtenus à travers les deux méthodes.
Enoncé : Cas Rimaldi: ABC ou valeur client
De l’analyse du portefeuille
clients de l’entreprise Rimaldi, on extrait les informations suivantes :
Clients
|
A
|
B
|
C
|
D
|
E
|
Chiffres
d’affaires
|
28 500
|
85 500
|
1 710 000
|
370 500
|
399 000
|
Valeur client
estimée
|
287 160
|
538 524
|
1 076 850
|
-179 475
|
1 615 275
|
Clients
|
F
|
G
|
H
|
I
|
J
|
Chiffres
d’affaires
|
57 000
|
114 000
|
14 250
|
5 700
|
65 550
|
Valeur client estimée
|
107 685
|
197 422
|
-89 737
|
251 265
|
-215 370
|
TAF :
1.
Analyser le portefeuille de clients de l’entreprise Rimaldi selon le critère du chiffre d’affaires.
2.
Analyser et classer le portefeuille clients selon le
critère de la valeur client.
3. Comparer
les deux analyses et commenter.
Corrigé du TP2 :
1. Analyse du portefeuille client selon le critère du chiffre d’affaires
Le classement
des clients de l’entreprise Rimaldi selon le chiffre d’affaires permet de
dresser le tableau suivant :
Clients
|
Chiffre
d’affaires
|
CA en %
|
C
|
1 710 000
|
60
|
E
|
399 000
|
14
|
D
|
370 500
|
13
|
G
|
114 000
|
4
|
B
|
85 500
|
3
|
J
|
65 550
|
2,3
|
F
|
57 000
|
2
|
A
|
28 500
|
1
|
H
|
14 250
|
0,5
|
I
|
5 700
|
0,2
|
Total
|
2 850 000
|
100
|
Analyse :
On observe une typologie ABC,
caractérisant ce portefeuille client :
Ø Le
client C représente à lui seul 60% du chiffre d’affaires (catégorie A)
Ø Les
clients E et D (20% des clients)
assurent 27% du chiffre d’affaires (catégorie
B)
Ø
Les autres (70% des clients)
représentent seulement 10% du chiffre d’affaires. Ces petits
clients constituent la catégorie C.
2. Analyse du portefeuille au regard des valeurs client
Le classement des clients de l’entreprise Rimaldi selon le critère de la
valeur client permet de dresser le tableau suivant :
Clients
|
Valeur client estimée
|
Valeur client %
|
E
|
1 615 275
|
45
|
C
|
1 076 850
|
30
|
B
|
538 425
|
15
|
A
|
287 160
|
8
|
J
|
251 265
|
7
|
G
|
197 422
|
5,5
|
F
|
107 685
|
3
|
H
|
-89 737
|
-2,5
|
D
|
-179 475
|
-5
|
J
|
-215 370
|
-6
|
Total
|
3 589 500
|
100
|
Analyse
On peut dégager trois
catégories de clients :
Ø Les
clients non rentables (CNR) : H, D et J.
Ø Les
clients faiblement rentables (CNR) : F, G, I et A.
Ø Les
clients très rentables (CTR) : E, C et B.
3. Comparaison et commentaire
Clients
|
Catégorie A, B et C
|
Catégorie CTR, CFR et CNR
|
C
|
A
|
CTR
|
E
|
B
|
CTR
|
D
|
B
|
CNR
|
G
|
C
|
CFR
|
B
|
C
|
CTR
|
J
|
C
|
CNR
|
F
|
C
|
CFR
|
A
|
C
|
CFR
|
H
|
C
|
CNR
|
I
|
C
|
CFR
|
On remarque que dans les deux
typologies, la classification des clients peut être différente :
Ø
Le client B, classé dans la catégorie C « petits clients » par
rapport à son chiffre d’affaires, et il apparait
dans la catégorie « très rentables »
selon sa valeur client. En fait ce
client représente un potentiel de vente important à l’avenir. Bien que le chiffre d’affaires réalisé à ce jour soit relativement modeste, la société doit investir dans sa relation avec ce client ;
Ø
Le client D est classé dans les clients «
moyens ». Cependant, sa valeur
estimée pour l’avenir est négative. L’entreprise doit s’interroger sur
l’opportunité de poursuivre la relation
sur les bases actuelles (produits distribués, remises et conditions de
règlement consenties, etc.)
Ø Enfin, le client
C, « gros client », apparait dans
les clients rentables.
L’analyse 20/80 (ou ABC) basée sur le chiffre d’affaires doit être nuancée
en fonction en fonction du critère de la valeur client).
TP3
|
Objectifs ciblés :
Savoir lire et analyser un compte client afin de tirer les conclusions
permettant de détecter les risques liés au client et de pouvoir les gérer.
Durée
estimée : 2H30
Déroulement du TP3 :
·
Analyse du compte client par :
·
Lire attentivement l’énoncé du cas et souligner
tous les mots clés;
·
Lire et analyser les différentes opérations du compte client;
·
Commencer par tirer les éléments de réponse ;
·
Procéder par la
méthode participative.
Enoncé : Cas Bertin/ compte client et analyse de la relation client
Cédric Lavara, commercial
au sein de l’entreprise Bertin,
distribue des produits d’entretien industriels pour sols. Ses clients sont
des entreprises petites et moyennes intervenant dans le secteur
agroalimentaire, dont les surfaces à nettoyer sont importantes (ateliers,
entrepôts) et qui sont soumises à de fortes contraintes d’hygiène.
L’utilisation de produits de nettoyages performants et respectueux de
l’environnement est donc pour ces entreprises un enjeu important. Les produits
de l’entreprise Bertin répondent parfaitement à ces attentes.
M. Lavara souhaite
améliorer la productivité commerciale de son portefeuille clients. Le chiffre
d’affaires moyen qu’il réalise est mensuellement de 46 000 $ environ, et son
portefeuille est constitué actuellement de 36 clients. Le montant mensuel des
achats varie de 120 EUR à 4 600 EUR selon les clients.
Cédric Lavara souhaite
analyser le compte de la société Tamax.
Les conditions de règlement sont les suivantes : une est tirée à la fin de
chaque mois, pour le montant du chiffre d’affaires du mois. Cette traite est
encaissée la fin du mois suivant.
Le chiffre d’affaires réalisé
avec la société Tamax a été de 1 949,58
EUR TTC en février et de 1 767,20 EUR TTC en mars. Le taux de marque
moyen dégagé sur le chiffre
d’affaires est de 20%. L’entreprise Tamax
est client depuis 2 ans.
A la date du 30 juin, le compte du client se
présente ainsi:
|
||||||||||||
Client n° : C253P
|
Contact :
Laurent Maynard (resp. technique)
|
||||||||||||
Société : Tamax
|
Règlement
: trait à 30j fin de mois
|
||||||||||||
Tél : 01 32 25 43 15
– 06 12 21 43 15
|
Tarif : remise de 10%
|
||||||||||||
Adresse : 21 rue Dumas
91300 Massy
|
|||||||||||||
Date
|
Libellés
|
Débit
|
Crédit
|
Solde
|
|||||||||
31/03
|
Solde
|
3 716,78
|
|||||||||||
1/04
|
Règlement traite n°391
|
1 949,58
|
1 767,20
|
||||||||||
5/04
|
Facture n°172-120 litres dégraissant XB 15
|
882,50
|
2 649,70
|
||||||||||
12/04
|
Facture n°187-65 Litres lustrant LS 12
|
597,52
|
3 247,22
|
||||||||||
17/04
|
Facture n°194-20 litres de détergent DX 218
|
219,17
|
3 541,39
|
||||||||||
21/04
|
Avoir n°212-Retour 10 litres (facture du 5/04)
|
73,54
|
3 467,85
|
||||||||||
30/04
|
Règlement traite n°401
|
1 767,20
|
1 700,65
|
||||||||||
30/04
|
Tiré traite n°428 : 17 00,65
|
1 700,65
|
|||||||||||
10/05
|
Facture n°316-30 litres détergent DX 218
|
441,25
|
2 141,89
|
||||||||||
14/05
|
Facture n°382-85 litres dégraissant XB 15
|
625,10
|
2 767,00
|
||||||||||
27/05
|
Facture n°423-50 litres lustrant LS 12
|
459,63
|
3 226,63
|
||||||||||
30/05
|
Tiré traite n°472 : 3 226,63
|
3 226,63
|
|||||||||||
1/06
|
Règlement traite n°428
|
1 700,65
|
1 525,98
|
||||||||||
6/06
|
Avoir n°219-Retour 4 litres sur facture 316
|
58,83
|
1 467,15
|
||||||||||
12/06
|
Facture n°618-4
|
brosses
|
rechange
|
pour
|
117,67
|
1 584,82
|
|||||||
machine
|
|||||||||||||
23/06
|
Facture n°683-30 litres dégraissant XB 15
|
220 ,62
|
1 805,44
|
||||||||||
TAF :
1. Déterminer
à quoi correspondent les soldes au
31/03 et au 30/04.
2. Calculer
le montant moyen des commandes et
estimer leur fréquence.
3. Caractériser
brièvement le comportement
commercial du client.
4.
Dans l’éventualité où ce client
présenterait un retard de règlement, rédiger un modèle de lettre de relance.
|
||||
Corrigé du TP3 :
|
||||
1. Explication des soldes du
31/03 et du 30/04
|
||||
·
Le solde du 31/03 (3 716,78 EUR) correspond au
chiffre d’affaires des mois de février et mars, car le client règle à 30 jours fin de mois. Le 1/04, il règle par
traite les opérations de février (1
949,58 EUR). Reste en compte 1 767,20 EUR correspondant aux opérations de mars, à régler fin avril.
·
Le solde du 30/04 (1 700,65 EUR)
correspond aux opérations d’avril, à régler fin mai.
2. Montant moyen des
commandes et fréquences
|
||||
·
Total des commandes :
882,5+97,52+294,17+441,25+625,1+459,63+117,67+220,62=3 638,46 EUR
·
Montant moyen des commandes : 3 638,46/8=454,80
soit 455 EUR environ
·
Fréquence des commandes : on
constate 8 commandes réparties entre le 1-04
et le 23-06 (soit 84 jours).
·
La fréquence des commandes est
donc environ de trois par mois, ou
encore de une tous les 10 jours, en moyenne (soit 84/8).
3. Comportement commercial
du client
|
||||
La société
Tamax constitue dans
le portefeuille de Cédric
Lavara un client
|
||||
moyen.
En effet, le montant mensuel des commandes des clients de l’entreprise
|
||||
se
place entre 120 EUR et 4 600 EUR et ce client passe des commandes d’un
|
||||
montant
moyen mensuel de l’ordre de 1 212,82 EUR (soit 3 638,46/3), de façon
|
||||
régulière
sur 3 références (notamment détergent, dégraissant et lustrant). Il y aune
|
||||
seule commande d’un autre
produit : brosse de rechange.
|
||||
4.
Lettre de relance
|
||||
Société Bertin
13
rue des Remouleurs
44000 Nantes Nantes,
le, « date »
«
Client »
« Adresse »
« Code Postal » «
Ville »
Objet : relance Madame,
Monsieur,
Le règlement de notre facture n° [numéro
de facture] du [date de la facture]
pour un montant de [montant] n’a pas été enregistré à ce jour. Il
s’agit certainement d’un oubli de
votre part.
C’est pourquoi, nous vous serions obligés de nous faire parvenir cette
somme par retour de courrier vu l’ancienneté de la créance.
Comptant sur un prompt règlement et dans cette attente, nous vous prions
d’agréer,
Madame, Monsieur, nos salutations distinguées.
[Nom et Prénom] Service
Comptable
|
Fiche séquence
Filière
|
Commerce
|
Date :
|
Module N°20
|
Gestion de la relation client
|
Masse horaire : 75H
|
Séquence N°3
|
Décrire les mesures de fidélisation de la
clientèle
|
Temps prévu : 20H
|
Objectif
de la séquence :
|
Décrire
les mesures de fidélisation de la clientèle.
|
Partie
théorique
|
|
Points à traiter
|
|
1.
|
Information régulière des clients sur les
nouveautés
|
2.
|
Information régulière des clients sur les
promotions périodiques
|
3.
|
Information régulière des clients sur les changements
au niveau de l’entreprise (procédures, départ d’un agent commerciale…)
|
4.
|
Mesures initiatives : ristournes, remises,
cadeaux, concours, réceptions…
|
5.
|
Visites de contrôle de la satisfaction des clients par
rapport aux prestations des agents commerciaux (assurées par le personnel
d’encadrement des commerciaux)
|
Partie
pratique
|
|
TP
|
|
1
|
Objectifs ciblés : Permettre
aux stagiaires de maîtriser les aspects qui aident à entretenir une relation
durable et satisfaisante avec la clientèle potentielle et réelle de
l’entreprise.
Durée estimée : 5h Déroulement du TP1
ü Enoncé : étude de cas : Fidélisation. Comment retenir un client sur le départ
Il est difficile de reconquérir un
client perdu. Pour éviter d’avoir à le faire, sachez repérer les premiers
signes d’insatisfaction.
« Madame, Monsieur, nous
notons avec regret que nous n’avons pas reçu de commande de votre part depuis
un certain temps. Nous espérons que ceci n’est pas dû à une insatisfaction
liée à nos services ou à la qualité de nos produits. Si tel était le cas,
nous souhaiterions que vous nous en parliez. »
Voici le début d’une lettre de
relance envoyée par une entreprise à certains de ses clients dont elle
pressent l’imminence du départ. «
Toutes les sociétés, aussi performantes soient-elles, ont, un jour ou l’autre, perdu un client, assure
Hervé Bernard, directeur général de l’agence Grrrey Marketing Services. Et
toutes doivent avoir à cœur de réduire leur taux d’attrition (ou taux
d’infidélité). Rappelons, en effet, que conquérir
un nouveau client reste plus coûteux que de le fidéliser. » Mise à part l’attrition naturelle- liée aux changements d’activités, aux dépôts de
bilan ou encore au décès de certains
clients-, face à
laquelle les forces commerciales sont
|
impuissantes, il est essentiel de savoir repérer les clients sur le départ afin de tout
mettre en œuvre pour les retenir.
« L’important est, en
effet, de réagir, car ne rien entreprendre achèverait de décevoir le client
concerné, insiste Gilles Liguori, manager spécialiste de la relation client
chez Business et Décision. U n client ne décide d’ailleurs jamais rompre son
contrat du jour au lendemain sans crier gare. Si le problème est repéré à
temps, il est donc tout à fait possible de le retenir. » Autant dire que les entreprises ont intérêt à être particulièrement
attentives aux signaux d’alerte qui précèdent la rupture d’un contrat. Une commande non renouvelée à la date
anniversaire, une augmentation du nombre d’appels au service après-vente ou
la multiplication des plaintes auprès du service clientèle sont évidemment à
prendre en compte. Mais pour être toujours plus réactif, rien ne vaut la
proximité. « La direction commerciale doit réussir à tisser un lien
privilégié avec chaque client, avance Frédéric Brochard, directeur de
l’activité développement de l’efficacité commerciale et managériale chez
Mercuri International. Pour ce faire, il faut inciter la force de vente à
multiplier les contacts et les visites commerciales, afin de mesurer
régulièrement la satisfaction des interlocuteurs. »
·
Anticiper la rupture
(…) Hervé Bernard, de
Grrrey, conseille d’utiliser une méthode statistique permettant d’établir une
« probabilité de départ » pour chaque client. « Grâce à une analyse fine de la base de données,
dans laquelle on aura conservé les fiches
des anciens clients, on peut
identifier pourquoi tel ou tel
acheteur a, un jour, décidé de ne pas renouveler son contrat, explique-t-il.
Reste alors à rechercher la présence éventuelle de ces mêmes caractéristiques chez les clients actuels, afin d’adapter son traitement
aux « symptômes » de chacun d’eux. » Une méthode
efficace, qui demeure néanmoins tributaire de la qualité de la base de
données. « Chaque contact avec le
client doit faire l’objet d’un reporting complet, aussi bien de la part du commercial terrain que du service après-vente ou encore
du service clientèle, martèle
l’expert. Le moindre appel doit y être noté et
la plus petite insatisfaction, prise en compte car, cumulés, ces
petits riens peuvent être à l’origine d’une rupture. »
·
Faire le choix des armes
Une fois acquise la
certitude qu’un client s’apprête à rompre son contrat, vient le moment de déterminer si les efforts à déployer pour le reconquérir sont justifiés. « Tous les clients ne méritent
pas d’être retenus, avance Grilles Liguori, de Business et Décision. Il faut, bien sûr, parvenir
à conserver les clients rentables et ceux dont le potentiel est jugé
important. Mais, au regard de l’investissement nécessaire à la reconquête,
certains comptes seront, de fait, abandonnés. » Cette
réflexion préalable menée, la stratégie de reconquête doit être mise en
place, qui sera, elle aussi, fonction de l’importance et de la potentialité du client.
« De la lettre de relance type à la
visite du directeur commercial en
personne en passant par l’intervention d’un centre d’appels, il existe autant
de méthodes que de clients », déclare
Hervé Bernard(Grrrey). Si, en B to
C, un simple appel du service
clientèle suffit souvent à désamorcer la crise, en B to B, le commercial
en charge du compte doit rendre
visite à son client. A moins que le problème ne soit lié à un incident
relationnel entre ces deux individus, auquel cas, c’est le directeur commercial qui s’en chargera. « Nous devons
prouver à notre acheteur que nous nous soucions de lui, au plus haut niveau, et que nous
tentons de tout faire pour le satisfaire à nouveau », explique Lionel Peigne (Dactyl Buro).
« Cette rencontre sera, en effet, l’occasion, pour le client, de livrer ce
qu’il a sur le cœur, insiste Hervé Bernard. Il faut donc faire preuve d’une
grande écoute, reconnaître les torts
de sa société, et ne jamais
chercher à se dédouaner. » Et s’il ressort de la
rencontre que le client est en passe de succomber aux sirènes de
la concurrence, il faudra alors bâtir un contre- argumentaire. « Grâce à une veille attentive du marché, l’équipe commerciale, appuyée
par le service marketing et, éventuellement, le service
technique, peut être en mesure de
proposer une offre concurrentielle parfaitement adaptée aux besoins du client », garantit Gilles Liguori.
Un
|
travail qui, la plupart
du temps, se révèle payant. « Un
client reconquis est encore plus fidèle qu’auparavant,
assure-t-il. Il appréciera les efforts déployés par son fournisseur et saura
qu’il peut compter sur sa faculté à résoudre les problèmes. Sa confiance n’en
sera que plus grande. »
Maud
Aigrain
(Action commerciale, juin 2003)
TAF:
1. Quels peuvent être les différents motifs d’attrition ?
2. Citez quelques signaux permettant d’alerter
l’entreprise sur une éventuelle
3. prochaine désaffection d’un client ? Comment
améliorer leur repérage ?
4. Une l’alerte déclenchée comment agir pour
retenir le client ?
5.
Doit-on
chercher à retenir à tout prix les clients
? Justifiez votre réponse ?
6. Expliquez les
expressions soulignées en gras ?
|
|
Corrigé du TP1
:
1. Quels peuvent être les différents motifs d’attrition ?
Attrition naturelle : changement d’activité,
dépôts de bilan, décès…
Attrition provoquée : client déçu par l’offre de
l’entreprise, incident relationnel
On peut également penser à l’action des
concurrents (les sirènes de la concurrence).
2.
Citez
quelques signaux permettant d’alerter l’entreprise sur une éventuelle
prochaine désaffection d’un client ? Comment
améliorer leur repérage ?
Signaux d’alerte : commande non
renouvelée à proximité de la date d’anniversaire du contrat, appels répétés en direction du SAV et
plaintes au service clientèle.
Pour mieux les repérer, on pourra effectuer une analyse fine de la
base de données utilisant les statistiques,
multiplier les visites et contacts et mettre en œuvre un reporting complet pour chaque client
(commerciaux terrain, SAV et service
clients), enfin, mesurer régulièrement la satisfaction.
3. Une fois l’alerte déclenchée, comment agir pour
retenir le client ?
On pourra utiliser une
lettre type de relance, faire intervenir le centre d’appels (notamment en B to C), effectuer une visite par
l’intermédiaire du responsable du compte ou par celui du directeur commercial en personne s’il s’avère
que les difficultés sont d’ordre relationnel (notamment en B to B).
4.
Doit-on
chercher à retenir à tout prix les clients
? Justifiez votre réponse.
La réponse est non. En effet, s’il
est moins rentable de rattraper un client que de le laisser partir,
l’entreprise n’aura pas forcément intérêt à réagir. Ainsi, on établira une
hiérarchie au niveau des clients pour doser les efforts en fonction du retour
sur investissement attendu.
5.
Expliquez
les expressions soulignées en gras ?
Ø Conquérir
un nouveau client reste pus couteux
que de le fidéliser :
En effet, un client fidélisé devient plus confiant envers l’entreprise et il peut donc lui recommander d’autres clients de son entourage par le
bouche à oreille positif, ce qui lui évitera de s’engager dans des opérations
de prospection difficiles et couteuses…
Ø Bases
de données: Devant une masse de plus en plus importante des informations, les entreprises
sont amenées à structurer ces informations
en bases de données qui permettront de faire communiquer les différents fichiers entre eux.
Ø Tous les clients
ne méritent pas d’être retenus : En effet, uniquement, les clients
qui
génèrent des bénéfices pour l’entreprise, doivent être gardés et mieux
fidélisés.
|
Ø Un
client rentable :
c’est un client pour lequel les gains
espérés sont supérieurs à la somme des coûts
engagés, autrement dit un client est rentable
si sa « valeur client » est positive.
Ø Le
potentiel :
il représente le gain espéré (CA ou marge)
généré par le client au cours de sa durée de
vie.
Ø B
to C: Business to Customer
(commerce avec les particuliers ou personne physique).
Ø
B to B: Business to Business
(commerce avec une personne morale).
Ø Un
client reconquis est encore plus fidèle qu’auparavant : En effet, il s’avère que les clients reconquis grâce à un
traitement efficace de leur(s) problème(s) sont plus fidèles et que leur confiance envers l’entreprise
s’en trouve augmentée.
|
|
2
|
Objectifs ciblés : Permettre
aux stagiaires de connaître les limites d’une stratégie de fidélisation ainsi
que les autres stratégies qui peuvent éventuellement l’accompagner pour
renforcer ses avantages.
Durée estimée : 5h Déroulement du
TP2 :
·
Le rappel des autres stratégies qui peuvent être
confondues avec la fidélisation.
·
La comparaison avec quelques
unes qui sont très proches de la stratégie
de la fidélisation.
Enoncé : Limites de la stratégie de la
fidélisation
1. On reproche souvent à un
système de fidélisation mal conçu ou mal piloté d’être confondu avec une
opération de promotion. Quels sont les points communs et différences entre
ces deux techniques ?
La CNCF a initié fin 2005 un nouveau programme de
fidélisation multicanal en plaçant Internet au cœur du dispositif. Les grands
voyageurs (+ 50 voyages/an) collectent des points S’miles en achetant des
billets de train ainsi que des produits et services dans 10 000 magasins des
groupes Casino, Galeries Lafayette et caisse d’Epargne.
2.
Quels
avantages présente la politique de
fidélisation de la SNCF ?
|
Corrigé
du TP2
Promotion et fidélisation ont en
commun de viser l’augmentation des achats et la valeur du panier moyen, de
plus la promotion peut être un outil de fidélisation des clients. Mais des
différences importantes sur la nature des deux techniques existent.
On recense trois avantages principaux :
Ø Les
actions multicanal permettent de toucher tous les clients ;
Ø Internet aide la SNCF
à mieux connaître ses clients pour proposer en suite des offres ciblées.
Notamment, lorsque le taux de
remplissage d’un train est insuffisant, une offre attractive est adressée au
dernier moment à la cible ;
Ø Le
système de récompense (primes) est utilisable dans plusieurs enseignes.
|
|
|
Fiche séquence
Filière
|
Commerce
|
Date : 16/4/2013
|
Module N° 20
|
Gestion de la relation client
|
Masse horaire : 75H
|
Séquence
N° 4
|
Décrire le processus de gestion des réclamations
clients
|
Temps prévu : 20H
|
Objectif de la
séquence :
|
Maitriser
le processus de gestion des réclamations clients
|
Partie
théorique
|
|
Points à traiter
|
|
1
|
La réclamation : un indicateur essentiel du
fonctionnement de l’entreprise
|
2
|
La gestion des réclamations : un enjeu
fondamental
|
3
|
La réclamation au cœur de la politique marketing et qualité de
l’entreprise « orientée client »
|
4
|
L’apport de la dynamique de traitement des réclamations dans le
prolongement de la durabilité de la relation commerciale
|
Partie
pratique
|
|
TP
|
|
1
|
Objectifs ciblés : sensibiliser par rapport à l’importance de
réaliser un audit de la qualité dans la perspective de satisfaire son client.
Durée
estimée : 5H Déroulement du TP1 Enoncé :
Etude de cas : « la qualité de service : un enjeu majeur pour la rétention du client
»
«
Recruté en tant que commercial chez une entreprise de marketing direct, vous avez entamé une action de prospection en ciblant la direction
d’une école de formation supérieure pour proposer le service de distribution
des imprimés sans adresses (ISA) de leurs flyers puisque la rentrée scolaire
s’approche et que l’école aura certainement besoin de prospecter de nouveaux
clients.
Via
téléphone, vous êtes parvenus à
prendre rendez vous avec le directeur
de l’école pour lui expliquer en effet l’intérêt de ce service
d’autant plus que son institution n’est pas liée par un contrat de service à aucun fournisseur
(information recueillie à partir de la secrétaire).
Le
jour J vous vous êtes déplacés à
l’école pour vous entretenir avec le directeur pour être surpris du comportement inattendu de ce dernier
qui s’est montré complètement furieux, agressif en adressant différentes
insultes à votre société l’accusant d’escroquerie, de non
professionnalisme, de manque de sérieux……
|
Vous
comprendrez en effet, que le
directeur avait déjà contacté les services de l’entreprise il y a deux
ans pour une prestation de 10000 DH dont l’objectif de faire la promotion de son école.
Toutefois,
le directeur s’est rendu compte après contrôle effectué par ses soins, que la
zone de distribution précisée (plusieurs quartiers du centre ville où réside
une clientèle potentiellement porteur ) n’ a pas été touchée ce qui est
contraire au terme du marché passé avec l’entreprise (une équipe de l’école
s’est déplacée d’ailleurs sur la zone de distribution convenue pour demander
à certains habitants si la distribution a été bel et bien effectuée pour
sortir avec le résultat que l’action n’ pas eu lieu).
Pire
encore, le directeur a obtenu les preuves que les flyers de l’entreprise ont
été tout simplement largués dans une décharge publique.
Frustré
par ce comportement irresponsable des agents
de distribution de l’entreprise de service, et
muni de ses preuves, le directeur a dressé une lettre de réclamation une semaine après pour demander
remboursement au service commercial sans recevoir de réponse.
Plusieurs
tentatives de relances par téléphone vis-à-vis du responsable du service
commercial ont été faites, néanmoins cette démarche n’a aboutit sur aucune
suite.))
Un
flyer : est un tract au format
papier qui est distribué ou déposé dans des endroits de passage pour
promouvoir un évènement.
TAF :
1.
Expliquer les concepts en gras
2.
Donner une définition du géomarketing
3. Expliquer les
pertes cumulées par le directeur de cette école suite au comportement
irresponsable des agents de
distribution de l’entreprise prestataire de
service?
4. Quelles sont à votre avis les mesures de contrôle qualité que
l’entreprise de service devait- elle engager pour s’assurer de la
satisfaction du client ?
5. Expliquer les
conséquences prévisibles de cette insatisfaction sur l’avenir de
l’activité commerciale de l’entreprise ?
6. Pensez vous qu’une enquête devrait avoir lieu
pour vérifier les propos de ce
directeur et définir les responsabilités?
7. Comment devriez vous vous comportez pour
contenir la frustration de ce client ? et quelles
réponses devriez –vous lui donner pour neutraliser son agressivité ?
8. Quelles sont les
actions que vous devriez prendre incessamment pour rassurer ce client
mécontent ?
De retour à
l’entreprise, vous avez interrogé le responsable du service commercial si
dans telle date, ce client avait effectivement adressé une demande
d’indemnisation, vous
|
vous êtes rendus compte ensuite que
les propos de ce directeur étaient vrais et que malheureusement aucune mesure
n’a été prise jusqu'à maintenant alors que la réclamation a été bel et bien
enregistrée.
A.
Expliquer
les dysfonctionnements constatés
dans le service commercial ?
B.
Quelles
sont les conséquences de ses
dysfonctionnements sur l’image de l’entreprise ?
C.
Quel est l’intérêt pour l’entreprise de
répondre dans les délais requis à
la réclamation de son client ?
D.
Quelle
devrait être, à l’époque la
démarche que l’entreprise devait entreprendre pour éviter la perte de ce
client ?
E.
A
présent, quelles sont les actions
que vous envisagerez prendre pour réconcilier ce client ?
F.
Quelles
sont les mesures qu’il fallait
prendre à l’égard des agents
de distribution pour les dissuader de répéter un comportement
pareil ?
G.
Expliquer
en quoi est-il nécessaire d’avoir :
a.
Un
suivi des réclamations clients
(pour s’assurer de la suite
réservée à cette action) ?
b.
D’avoir
des indicateurs de suivi de la satisfaction client
c.
De
mettre en place une démarche qualité ?
d.
De
s’intéresser aux clients mécontents pour améliorer la démarche commerciale de
l’entreprise ?
H. En guise de conclusion, expliquer l’importance
d’avoir un service gestion relation client au sein de l’entreprise?
|
|
Corrigé du TP1 :
1.
Explication des concepts :
a.
Marketing
direct : e marketing direct regroupe l’ensemble des d’actions de communication personnalisées ou individualisées ayant pour vocation
de susciter une réponse plus ou moins
immédiate de la part du destinataire
(commande, demande de devis, appel sur n° vert,..).
b.
Prospection
: La prospection commerciale est l’action
de recherche de nouveaux clients.
c.
La
prospection commerciale peut prendre de nombreuses formes : prospection téléphonique
démarchage à domicile
présence foires et salons
|
marketing direct postal ou email
annonces presse
d.
Promotion
: La promotion commerciale vise à développer les ventes d’un produit ou
d’un service à travers des actions
de marketing direct, plv, merchandising…
e.
Lettre
de réclamation : lettre par laquelle un client réclame quelque chose
(réclamation pour objet dommage et intérêt) pour lequel il estime droit et
revendique indemnisation suite au préjudice causé par le non respect
par l’entreprise de ses engagements.
2. Définition du
géomarketing : Le géomarketing est la prise en compte, à des fins marketings, de la réalité
spatiale des activités économiques.
3. Les pertes cumulées par le directeur de cette école
suite au comportement irresponsable des agents
de distribution :
a.
La non
réalisation de la commande alors que la dépense est engagée
b.
Coûts liés à la conception et l’impression des flyers
c.
Le
retour sur investissement apparemment faible puisque la distribution n’a pu avoir lieu
d.
Perte
possible de part de marché
vis-à-vis de la concurrence
4.
En
principe l’entreprise de service se devait
de vérifier que la distribution a été réalisée pour s’assurer de la
satisfaction de son client (demander un compte rendu d’activité, contrôler la
distribution en interrogeant des clients
ciblés, envoyer un agent mystère pour la vérification de la distribution des ISA, demander de prise de photo des quartiers ciblés, vérification par GPRS des véhicules de service mobilisés pour
cette opération….)
5.
Les conséquences
de cet incident seraient dangereuses :
a.
Perte
de la confiance du client
b.
Bouche
à oreille défavorable à l’entreprise
c.
Incident
qui pourrait être utilisé par la concurrence pour discréditer l’entreprise
d.
La
qualité de service de l’entreprise est remise
en cause
e.
Perte
d’image et donc de client
f.
Perte
potentielle de part de marché dans le futur si des mesures urgentes ne sont pas prises pour remédier à ce dysfonctionnement,
g.
Perte
de la compétitivité commerciale de l’entreprise
6. Une enquête devrait être dépêchée pour plusieurs
raisons :
a.
Montrer
au client que l’entreprise prend
au sérieux sa réclamation
b.
Vérifier
la véracité de ses propos et de ses arguments
c.
Définir
les circonstances de cet incident
d. Définir les responsabilités
des parties
e.
Sortir
avec des mesures correctives pour
redorer l’image de l’entreprise et
|
surtout pour se réconcilier avec ce client car à
défaut, celui-ci saura mettre en risque sa réputation
7. Le commercial se
doit de calmer son client et de
faire preuve d’empathie puisque l’insouciance du responsable du service
commercial lui était préjudiciable, et puis
il serait judicieux de lui donner la promesse de prendre en charge
personnellement sa requête tout en s’engageant à lui donner une réponse
favorable dans les plus brefs des
délais.
8. Un geste commercial s’impose de fait : il s’agit
en effet de mobiliser ce service pour indemniser incessamment ce client sur
sa facture pour raison de non exécution du contrat.
I. Les dysfonctionnements constatés dans le service
commercial :
Le suivi après vente est
tout aussi important que la vente c’est pour cette raison que l’entreprise se
devait de se tenir informée si le client est bel et bien satisfait de la
prestation de l’entreprise pour s’assurer de sa satisfécit mais aussi de sa
fidélité à l’entreprise, un client fidèle se transforme systématiquement en
un bon ambassadeur pour l’entreprise (éviter aussi le fameux taux
d’attrition/ abandon ou perte des clients pour maintenir le taux de fidélité
intact).
La gestion des réclamations est
capital pour éviter l’abandon des clients qui à terme pourrait menacer la
fidélité à l’entreprise et pourrait lui être coûteux sur le plan de sa part
de marché et donc de son attractivité commerciale.
J.
Les conséquences
de ses dysfonctionnements sur l’image de l’entreprise :
Il est certain que ce temps qui s’est
écoulé avant la résolution du problème
du client était coûteux et fatal pour l’image de l’entreprise
étant donné le fait que ce directeur aurait forcément communiqué
défavorablement sur l’entreprise, sur son manque de sérieux et manquement à ses engagements, cela est de
nature à mettre en doute certains clients et
donc ceci pourrait les pousser
à renoncer à ses service dans le futur.
K. L’intérêt pour l’entreprise de répondre dans les délais requis à la réclamation de
son client :
La réclamation est plutôt un bon retour d’information
pour l’entreprise prestataire de service dans la mesure où le traitement des raisons de ces
réclamations est de nature à faire
améliorer le service rendu au client et donc
un moyen puissant pour gagner sa fidélité.
Donner une suite à la réclamation
client dans des délais convenables est nécessaire pour apaiser le
mécontentement du client avant que son attente ne devienne agacement ce qui
pourrait le décourager et le pousser à abandonner l’entreprise et se
tourner à la concurrence pour les prestations à venir.
|
L. La démarche que l’entreprise devait entreprendre
pour éviter la perte de ce client : Indemniser dans des délais court ce client et
lui proposer un geste commercial pour le garder toujours dans le porte
feuille client.
M.
Les actions
que vous envisagerez prendre pour réconcilier ce client :
a.
Présenter
une lettre où l’entreprise
demandera des excuses formelles
sur les préjudices causés à ce
client et s’engager que cet
incident ne se reproduirait plus
dans le futur et surtout remercier
ce client d’avoir pris la peine de formuler sa réclamation et que grâce à lui, elle va pouvoir prendra les mesures nécessaires pour rétablir la
qualité de service qu’elle promet à ses partenaires.
b.
Engager
la procédure de dédommagement du client,
c.
Proposer
un geste commercial additionnel pour remercier le client,
d.
Inviter
ce client à faire partie des membres du club
de l’entreprise qui se réunissent
régulièrement pour discuter des meilleurs
moyens pour rendre le service de
l’entreprise plus efficace et intéressant
pour ses partenaires.
N. Les mesures qu’il fallait prendre à l’égard des agents de distribution pour les dissuader de répéter un comportement
pareil :
La sanction est un acte managérial, en effet pour ce délit très grave une
sanction (gèle de promotion, privation de prime, mise à pied…) s’impose pour
avertir les agents de distribution qu’en cas de récidive cela leur
couteraient leur postes au sein de l’entreprise.
O.
Expliquer
en quoi est-il nécessaire d’avoir :
a.
Un
suivi des réclamations clients
(pour s’assurer de la suite
réservée à cette action) :
Le suivi des réclamations des
clients est d’abord un signe d’intérêt pour le client, un moyen pour être à
la hauteur des attentes de ses partenaires, un très bon retour d’information
sur l’accueil que fait le marché par rapport à l’offre de l’entreprise et
finalement un très bon baromètre pour mesurer la satisfaction des clients (il
est question pour l’entreprise de s’intéresser à tous ses clients potentiels
et non seulement à ceux qui apprécient son offre.
b.
D’avoir
des indicateurs de suivi de la satisfaction client :
Ces indicateurs sont un
excellent moyen pour améliorer les différents process liés à la fourniture du service au client (avant vente, la
vente, après vente)
c. De mettre en place une démarche qualité :
Cet incident avec le client est
normalement un signal d’alarme que la crédibilité de l’entreprise est à
l’épreuve, cela devrait faire réfléchir l’entreprise sur deux points :
|
ü Prévoir une modalité de contrôle de la
réalisation du service au client (audit qualité),
ü Prévoir une modalité de suivi des réclamations par l’institution des tableaux de bord, des indicateurs de
mesure de la qualité de service et finalement
par l’édition de rapport de gestion des réclamations
et proposition de mesures d’amélioration,
d. De s’intéresser aux
clients mécontents pour améliorer la démarche commerciale de l’entreprise :
Un client insatisfait risque de
mettre en danger l’image de l’entreprise (communique son insatisfaction à
beaucoup de prospects), pour cette raison, leur prêter intérêt permettra à
l’entreprise de mieux prendre en charge leurs demandes de cette façon elle
évidera qu’ils se tourneront vers la
concurrence.
P. Un service relation client aura pour principal
mission d’évaluer de façon systémique la satisfaction des clients, pour être toujours à l’écoute de leurs besoins et attentes, de répondre rapidement et dans les
meilleurs délais à leurs
demandes et surtout pour
connaitre les raisons de leurs
mécontentements afin de les transformer
en axes d’amélioration de l’offre de l’entreprise voire même d’étudier leurs
attentes pour les traduire en
offres personnalisées.
|
|
2
|
Objectifs ciblés : maitriser la dynamique du traitement de la
réclamation client
Durée
estimée : 5H Déroulement du TP2 Enoncé :
Etude de cas : Ci-dessous une lettre de réclamation adressée par KAMAL SADDIKI client
de la compagnie aérienne AIRFRANCE KLM pour demander indemnisation pour les
dommages causés par le retard d’un vol Casablanca-Paris.
KAMAL SADDIKI
N°123 rue TANTAN TEMARA
Code postal : 12OOO
Air
France KLM
Service relation client Agence centrale
24 rue Zerktouni - Casablanca, Maroc
À Temara, le 5
Avril 2013
|
Objet : réclamation pour cause de retard du vol de votre compagnie,
Madame, Monsieur,
Le 1 Mars 2013, j’ai acheté un billet à
destination de Paris Orly, pour un aller – retour Casablanca – Paris du 5
Mars 2013 au 25 Mars de la même année. L’heure de départ était prévue à
15heure de l’aéroport Mohamed V Casablanca et l’arrivée était prévue pour 18
heures locales à Paris. Pourtant, nous n’avons décollé qu’à 21heure le jour
même avec un retard de plus que quatre heures.
Ce retard m’a causé de nombreux
désagréments : en effet, à mon arrivé à Paris, j’ai manqué mon bus à
l’aéroport j’étais alors obligé de prendre un taxi pour me rendre au centre
ville , j’ai ensuite remboursé une majoration à l’hôtel pour que ma réservation
soit toujours maintenue et enfin, la société qui devait me louer la voiture
pour mes déplacements au cours de
mon séjour à Paris m’ a exigé de lui
verser une journée de la location puisque le véhicule m’était destiné
depuis midi, ce paiement était le seul moyen qui me garantissait en effet
d’avoir le service de la location pour le restant de mon séjour en France.
Je vous joins
à ce courrier une liste des frais que j’ai dû débourser et vous prie de me
faire parvenir le remboursement de ces sommes dans les plus brefs délais.
Veuillez agréer, Madame, Monsieur,
l’assurance de mes salutations distinguées.
Signé : KAMAL SADDIKI
PJ : Copie
des frais engagés suite à mon retard de vol.
« Les articles suivants sont
tirés des conditions générales d’achet d’un
billet d’avion de
la compagnie ((extrait des
conditions générales de vente des
billets d’avion)) ».
Article 9: Horaires, retards, annulation de vols
Horaires
9.1.
Les vols indiqués dans nos
programmes peuvent changer entre la date de leur publication et celle prévue pour votre voyage. Nous
ne garantissons pas ces horaires et ils
ne font pas partie du Contrat de transport.
Avant d'accepter votre
réservation, nous vous indiquerons les horaires
applicables qui
|
seront mentionnés sur
votre Billet. Si vous nous laissez vos coordonnées, nous vous aviserons de
changements éventuels de ces horaires. Si, après l'achat de votre Billet,
nous procédons à un changement d'horaire important qui ne vous convient pas,
vous pourrez prétendre au remboursement de votre Billet, comme prévu à l'Art.
14.4.1.
Annulation, réacheminement, retards, etc. 9.2.
Nous ferons
notre possible pour effectuer le transport sans retard. C’est pourquoi, et afin d'éviter l'annulation du vol suite à des circonstances exceptionnelles indépendantes de notre
volonté, nous pouvons être amenés à vous faire effectuer le voyage en notre
nom sur les services d'un autre Transporteur et/ou dans un autre appareil.
En cas
d’annulation ou de retard d’un
vol, nous proposons aux Passagers concernés une
assistance et un
remboursement des Billets
conformément à la Règlementation.
le
règlement (CE) n°261/2004
Le règlement (CE)
n°261/2004 du Parlement européen et du Conseil du 11 février 2004 établissant
des règles communes en matière d’indemnisation et d’assistance des passagers
en cas de refus d’embarquement et d’annulation ou de retard important de vol
(ci-après règlement (CE) n°261/2004) prévoit certains droits au profit des
passagers aériens quand un vol est retardé, annulé ou quand le passager est
confronté à un refus d’embarquement. Selon le cas de figure, le règlement
(CE) n°261/2004 accorde au passager aérien :
·
une indemnisation et/ou;
·
un
remboursement / un réacheminement et/ou;
·
une prise en charge.
A qui s’applique le règlement (CE) n°261/2004 ?
Le règlement (CE) n°261/2004 s’applique :
·
aux
passagers d’un vol en partance d’un aéroport situé sur le territoire de
l’Union européenne;
·
aux
passagers d’un vol en partance d’un aéroport situé en dehors du territoire de l’Union européenne et à destination d’un aéroport de l’Union
européenne à condition que le vol soit assuré par un transporteur
communautaire (CJUE affaire C-173/07 Emirats
Airlines).
|
Le passager doit toujours disposer d’une
réservation confirmée et avoir accompli les formalités d’enregistrement à
temps, à savoir s’être présenté à l’enregistrement dans les conditions
requises, sauf en cas d’annulation de vol.
Le règlement (CE)
n°261/2004 ne s’applique pas :
·
aux
passagers qui voyagent gratuitement ou à un tarif réduit non directement ou indirectement
accessible au public;
·
en cas d’annulation d’un voyage à forfait pour
des raisons autres que
l’annulation d’un vol;
·
en cas
d’incident concernant la perte ou la
détérioration de bagages. Le réseau des Centres européens des consommateurs en général et le Centre européen des consommateurs
GIE au Luxembourg en particulier sont là pour vous aider à résoudre les problèmes en relation avec les bagages (référence - Convention de
Varsovie, Convention de Montréal).
En outre, le règlement
stipule que les transporteurs
aériens doivent donner la priorité aux personnes à mobilité réduite et à toutes les personnes ou les chiens
guides certifiés qui les accompagnent ainsi qu'aux enfants non accompagnés.
En cas de refus d'embarquement, d'annulation ou de retard, quelle que soit la durée de celui-ci, les personnes à mobilité réduite et toutes les personnes qui les accompagnent,
ainsi que les enfants non
accompagnés, ont droit à une prise en charge dès que possible.
Retard
Si le transporteur
aérien prévoit raisonnablement qu’un vol
sera retardé par rapport à
l’heure de départ prévue :
·
de 2 heures
ou plus pour les vols de moins de 1.500 km ;
·
de 3 heures
ou plus pour les vols intracommunautaires de plus de
1.500 km et pour tous les autres vols de 1.500 à 3.500 km ;
·
de 4 heures
ou plus pour tous les autres vols ; il doit proposer
aux passagers :
·
des repas et des
rafraîchissements ;
·
deux appels
téléphoniques, respectivement télex, télécopies ou messages électroniques
·
(et) un
hébergement à l’hôtel (avec prise en charge des
transferts), si cela s’avère nécessaire.
|
En cas d’un retard d’au moins 5 heures, vous avez
droit au remboursement de votre
billet (avec, le cas échéant, un vol gratuit vers le point de départ) à
condition que vous renonciez à votre voyage.
Selon la jurisprudence
actuelle de la Cour de Justice de l’Union européenne, si vous parvenez à
votre destination finale avec un retard de 3 heures ou plus, vous avez droit
à une indemnisation identique à celle offerte en cas d'annulation, sauf si le
transporteur peut prouver que le retard est imputable à des circonstances
extraordinaires. En outre, les transporteurs aériens peuvent être tenus
responsables des dommages résultant de retards.
A la lumière des informations ci dessus, vous répondrez aux questions
suivantes :
TAF:
1.
Montrer
l’utilité pour l’AIR France KLM d’avoir un programme CRM au sein de la
compagnie (donner des exemples de son application pour certaines compagnies)
2.
Expliquer
l’impact du retard du vol de la compagnie la RAM sur son client
3.
Suivant
les termes du contrat, pensez vous que la compagnie est dans l’obligation
d’indemniser le client sur les frais
qu’il a dû subir suite à ce désagrément ?
4. Quelles sont les
circonstances qui vont permettre d’exonérer la compagnie de sa
responsabilité ?
5. En supposant que ce client figure sur la base de
données des clients fidèles de la
compagnie, et que le retard est dû à des circonstances indépendantes de la volonté de la compagnie
(conditions climatiques) ne pensez vous pas qu’un geste commercial de la part
de la RAM à l’égard de celui-ci
lui est nécessaire ?
6. Expliquer globalement, les mesures à mettre en ouvre par le personnel de la compagnie
RAM pour contenir la frustration des clients en cas de retard suite à un
problème technique de l’appareil.
7. En quoi la mise en place d’une démarche qualité
orienté client est porteuse d’une
véritable valeur ajoutée pour l’entreprise
8. Face à la concurrence agressive sur les tarifs (notamment par les compagnies LOW COST), pensez-vous que
la RAM devrait revoir ses prix à
la baisse au plutôt réfléchir à se différencier autrement ?
9. Monter en quoi la mise en place récemment d’un
centre appel pour recevoir les demandes
d’information et réclamation
clients lui sera utile sur le plan de la compétitivité commerciale ?
10. Rédiger un projet de lettre de réponse de la
compagnie à destination de son client suite à la réception de sa réclamation.
11. Etablir des indicateurs
de mesure de la qualité de service pour cette compagnie lui permettant d’être
toujours attentive aux attentes de ses clients.
|
Corrigé du TP2
1) Aujourd’hui, investir dans un programme CRM est indispensable pour la compagnie pour
plusieurs raisons :
a.
Etre
toujours à l’écoute de son client
b. Offrir un meilleur service
c. Chercher plus de satisfaction
d. Fidéliser
e.
Se
différencier vis-à-vis de la concurrence
f.
Prendre
en charge rapidement les insatisfactions clients et donner les réponses appropriées au bon moment (ajuster la
politique commerciale et marketing
de la compagnie en conséquence)
g.
Aller
davantage vers une segmentation par comportement permettant à la compagnie de
mieux personnaliser son offre
h.
Se
positionner par la qualité de service et l’image
tout en maintenant des marges
correctes
Quelques
applications du programme CRM de certaines compagnies aériennes :
·
Carte gold
pour les clients fidèles
·
Remises
tarifaires par rapport au nombre de points cumulés sur les vols réalisés et par KM de trajets
·
Remises sur
les tarifs pour les voyages en familles, en groupes…
·
Billet
gratuit en cas de parrainage
·
Des réductions pour récompenser
les participations aux panels
clients portant sur les axes
d’amélioration du service de la compagnie
·
Enquête de
satisfaction réalisée par téléphone ou par
mail mesurant le service rendu par rapport aux attentes des clients
·
Club client
RAM permettant de bénéficier de certains avantages commerciaux (sur les prix, les bagages…) pour les clients
abonnés au site
·
Numéro vert
à destination des clients en cas
de suggestion ou de manifestation
d’une réclamation
·
Suivi des réponses aux réclamations formulées
par les clients par voie de
courrier, fax, internet ou par téléphone
·
Se servir des traitements des réclamations pour instituer des mesures de performances et
d’amélioration par rapport à l’offre actuelle ou par rapport aux nouvelles offres de la compagnie
2) Le retard de vol a causé beaucoup de frais
supplémentaire pour ce client :
a.
Pour la
réservation du taxi
|
b.
Pour la
réservation de la voiture de la location
c.
Pour le
maintien de la réservation d’hôtel
3) Suivant les termes du contrat, en cas
d’annulation ou de retard d’un vol
indépendamment de la volonté de la compagnie, celle-ci s’engage à proposer
aux passagers concernés une assistance
et un remboursement des Billets conformément à la
Règlementation et non une prise en charge des frais subits par
son client. (remboursement du billet
du voyage par le client en cas
d’annulation volontaire)
4) Les circonstances qui exonèrent la responsabilité de
la compagnie sont généralement les situations de force majeure : intempérie,
problème au niveau de la gestion de l’aéroport, situation d’insécurité des passagers, grève du personnel …..
5) Etant donné qu’il s’agit d’un client fidèle de
la compagnie, un geste commercial vis à vis de lui est important et recevra
une très grande considéré de sa part si la compagnie prenait en partie ou la totalité des frais additionnels supportés par celui-ci.
6) Généralement, le personnel de la compagnie
devrait informer sur les raisons du retard tout en expliquant que la
compagnie fait de son mieux pour y remédier et
en indiquant les heures
éventuels de départ quand c’est connu sans oublier de présenter les excuses aux clients de la compagnies.
Mieux encore, certains transporteurs proposent des consommations et des
repas gratuits, la possibilité de faire des appels ou envoyer
des fax ou mails voire même prendre en charge les frais d’hôtel pour ne pas
perdre ses clients.
7) La mise en place d’une démarche qualité orienté
client est susceptible d’apporter
une réelle valeur ajoutée aux partenaires de l’entreprise dans la mesure où cet investissement est bénéfique pour plusieurs raisons :
a.
Assouplissement
des procédures et gain de temps pour le client
b.
Information
au moment opportun et communication appropriée en cas d’incident
c.
écoute et sondage régulier pour évaluer la
qualité du service rendu
d.
amélioration
du système de management de
l’entreprise pour répondre aux attentes clients
e.
mobilisation
de toute l’organisation (direction et collaborateurs)
pour servir au mieux le client
f.
mise en
place d’un tableau de bord de suivi de la satisfaction des
clients
g.
offrir
un meilleur service au moment d’achat
du billet, dans le transport à
bord et après service rendu
h.
faire
le suivi des retours d’information
recueillis des clients pour améliorer l’attractivité de l’offre de l’entreprise
i.
multiplier
les moyens et des médias
d’interfaçage avec le client
j.
transformer
les fournisseurs en prescripteurs, et les prescripteurs
en clients
k.
parrainage
(gestion pro active de la bouche à oreille)
|
l. mettre en place des actions de marketing direct
8) il est plutôt
préférable de se différencier
autrement que par les prix en
jouant sur la qualité du service,
le respect des engagements vis-à-vis du client,
l’image et l’expérience de la
compagnie, le confort… qui sont tous des facteurs
de positionnement hors prix pour
s’imposer face à la concurrence tout en maintenant des marges correctes.
9)
Un
centre d’appel client aura plusieurs missions :
a. Informer et donner des renseignements
b.
Expliquer
les démarches commerciales en cas
de retard, annulation, ….
c. Recevoir et traiter
certaines réclamations
d. Mener des enquêtes de satisfaction
e.
Faire
le suivi des requêtes des clients
f.
10) Lettre de réponse de la compagnie à la
réclamation formulée par son client :
KAMAL SADDIKI
TARIK ZIADI 123 rue
tantan/TEMARA
Responsable relation client
AIR France KLM 24 rue zerktouni
casablanca
A Casablanca, le 15 Avril 2013 Référence
: votre lettre réclamation du 5 avril 2013
Cher
client,
Nous avons bien reçu votre courrier du 5
avril 2013, par lequel vous nous faites part de votre mécontentement suite au
retard de votre départ pour le vol de Casablanca vers Paris le 5 mars 2013.
En effet, nous avons pris note des frais
que vous avez dû supporter suite à cet événement indépendant de notre
volonté. Nous sommes ainsi désolés de ce contretemps et nous vous prions de
bien vouloir nous en excuser.
Nous tenons cependant à vous indiquer que
ce retard n’est pas de notre ressort. En effet, notre compagnie a été dans
l’obligation de retarder le vol
|
programmé vu que le personnel de
l’aéroport chargé de la gestion de la
navigation nous a refusé d’effectuer le vol à l’heure prévue étant donné
que les conditions météorologiques ne le permettaient pas.
Vous comprendrez ainsi que ce type
d’incident nous est également fort désagréable.
Nous nous engageons ainsi à vous
rembourser la totalité des frais que vous avez dû supporter suite à ce
désagrément et nous vous renouvelons notre engagement pour rester toujours à
votre écoute dans la perspective de vous satisfaire dans les meilleures conditions.
Aussi, la confiance dont vous nous faites
preuve nous pousse à devoir faire toujours mieux pour respecter la charte
qualité qui nous lie à notre clientèle.
Nous vous prions de croire, cher client, à l’assurance de nos sentiments
les meilleurs.
TARIK ZIADI
Responsable relation
client
AIR France KLM
11) Les indicateurs de
mesure de la qualité de service pour une compagnie aérienne :
a. Service et propreté à bord
b. Niveau de sécurité
c. Disponibilité et amabilité
du personnel
d. L’accueil au guichet
e. L’information client et communication externe
f.
Professionnalisme du personnel
g.
Proximité
avec la clientèle (gestion appropriée du contact client)
h.
L’écoute
et enregistrement des suggestions
des clients
i.
La
confiance des clients vis-à-vis de
la compagnie
j.
Gestion technique et innovation
|
Fiche séquence
Filière
|
Commerce
|
Date :
|
Module N° 20
|
Gestion de la relation client
|
Masse horaire : 75H
|
Séquence N°5
|
Gérer la relation clientèle à distance
|
Temps prévu : 12H 30
|
Objectif
de la séquence :
|
Gérer
la relation clientèle à distance
|
Partie
théorique
|
|
Points à traiter
|
|
1
|
Utilisation du téléphone
|
2
|
Utilisation du courrier
|
3
|
Utilisation de l’internet
|
Partie
pratique
|
||
TP
|
||
1
|
Objectifs ciblés :
Permettre aux stagiaires de suivre l’évolution du rôle des centres d’appels
et leur importance dans la réalisation des ventes.
Durée estimée : 5h Déroulement
du TP1 Enoncé :
Etude de cas : Transformer
un appel entrant en opportunité de vente
Traiter efficacement un appel émis par un client
permet de générer du chiffre d’affaires : il faut, pour cela, maîtriser
l’offre maison et adopter la « commerciale attitude »
« Un
prospect qui vous appelle
est un client en puissance ! » A l’instar de Fabien Esnoult, directeur
adjoint de Maxiphone, tous les spécialistes de la
télévente s’accordent pour affirmer qu’un appel entrant est
une formidable opportunité de vente. Un filon en or, de plus en plus exploité par les entreprises disposant
d’un centre d’appels. « Durant de longues années les plate-formes
téléphoniques ont eu pour mission principale de répondre à des demandes
d’information et d’enregistrer les commandes
des prospects, observe Bernard Caïazzo, président de Client Center Alliance
Aujourd’hui, dans un contexte économique plus difficile, il est primordial qu’elles deviennent
des centres de profil et génèrent des ventes. » Et cela, sans grever le budget de l’entreprise. Le traitement
efficace des appels entrants constitue, ici,
une alternative économique aux traditionnelles campagnes de marketing
téléphonique en émission d’appel, jugées rentables mais onéreuses. « Le coût d’une
vente en appel
entrant est environ trois fois
inférieur à celui d’une vente conclue
en appel sortant », souligne l’expert. La raison est
|
|
simple : « Vous n’avez pas besoin de repérer, d’identifier puis de contacter
votre prospect, c’est lui qui vient vers vous », ajoute le porte-parole
de Maxiphone. Un interlocuteur proactif qui, loin de subir l’appel – comme
cela peut être le cas lors d’une campagne télémarketing -, est disponible et
donc davantage réceptif. « Le prospect
ou client qui décroche son téléphone a l’esprit concentré et disponible sur
vos produits et votre problématique, c’est donc le moment idéal pour lui
faire une offre séduisante », assure Fabien Esnoult. Même – et surtout –
si cet interlocuteur est un client mécontent.
« De
la colère à la satisfaction, il n’y a qu’un pas, souligne l’expert. Cette
personne a une attente précise et urgente. Si vous y répondez dans les
meilleurs délais, elle vous en saura gré et vous en témoignera de la
reconnaissance. »
·
Les dix premiers mots sont décisifs
Cela suppose une équipe choc de
téléconseillers, capables d’agir avec méthode, et ce dès qu’ils décrochent
leur combiné. Selon les experts, les dix premiers mots sont décisifs. En
clair, le client doit, en quinze secondes, savoir précisément où il est et à
qui il s’adresse.
« Une
présentation ‘à l’américaine’ sur le mode ‘ Entreprise X ou Y, bonjour,
Antoine à votre service’ est de mise », indique Fabien Esnoult. A
l’accueil irréprochable doit s’ajouter une parfaite connaissance de l’offre
maison. Pas question, en effet, de faire patienter le client, ou de lui
demander de renouveler son appel ultérieurement faute d’informations précises
à lui fournir. « Les téléconseillers
doivent être aussi à l’aise avec les produits et leurs multiples
fonctionnalités que les techniciens », souligne l’expert. La suit tient à
la qualité de l’approche commerciale du téléacteur. A lui d’identifier la requête de son interlocuteur et d’y
répondre. A lui, aussi, de le questionner habilement afin de détecter ses
besoins et de lui faire une offre adaptée. Et ici, la finesse
s’impose. Si un client appelle pour obtenir un renseignement technique sur
une chaîne câblée à laquelle il est abonné, le des téléconseillers pourra,
par exemple, lui proposer un bouquet de chaînes complémentaires. Il s’agit de
réaliser ventes additives. Et de fidéliser un client acquis. (…)
Emmanuelle Sampers
(Action
commerciale, janvier 2004)
TAF :
1.
Comment évolue le
rôle des centres d’appels ?
2.
Pourquoi une bonne gestion des
appels entrants peut-elle se révéler plus efficace et rentable qu’une
traditionnelle campagne de marketing téléphonique en émission d’appels ?
3.
A quelles conditions un client mécontent peut-il
rester fidèle ?
4.
Quels sont les
facteurs de réussite d’une réception d’appel par un téléconseiller ?
5.
Expliquez les
mots soulignés en gras ?
|
|
Corrigé du TP1
1. Comment évolue le rôle des centres d’appels ?
Les centres d’appels
deviennent des centres de profit qui génèrent du chiffre d’affaires alors
qu’auparavant ils répondaient essentiellement aux demandes d’information des
clients et prospects et prenaient éventuellement les commandes.
|
2. Pourquoi une bonne gestion des appels entrants peut-elle se révéler plus efficace et rentable
qu’une traditionnelle campagne de marketing téléphonique en émission d’appels ?
En termes de rentabilité, une bonne
gestion des appels entrants revient trois fois moins chère qu’une campagne
traditionnelle de mercatique directe utilisant les appels sortants
puisqu’elle ne génère pas les coûts relatifs au repérage puis à
l’identification et à la prise de contact des prospects et clients.
D’autre part, elle s’avère également
plus efficace dans la mesure où le
client est plus réceptif et concentré sur l’offre de l’entreprise
: c’est lui qui a initié le contact au
moment qui lui convenait.
3. A quelles conditions un client mécontent peut-il
rester fidèle ?
Un client mécontent peut
rester fidèle si son interlocuteur répond à ses attentes, le plus rapidement
possible, autrement dit, lorsqu’il est écouté et qu’une solution (quasi)
immédiate est apportée au problème posé.
4. Quels sont les
facteurs de réussite d’une
réception d’appel par un téléconseiller ?
Pour être efficace, il
faut tout d’abord réussir la prise de contact en utilisant à bon escient les
premières secondes par une présentation claire dite « à l’américaine », puis
maîtriser parfaitement l’offre produit pour être en mesure de répondre à
toutes les demandes d’information et bien prendre en compte la requête.
Enfin, il s’agira de dominer les techniques d’argumentation : effectuer une
découverte des besoins efficace et y adapter une proposition commerciale
pouvant générer des ventes additives.
5. Expliquez les
mots soulignés en gras ?
Ø Un
prospect : c’est
un futur client…
Ø Une
télévente :
c’est une vente qui s’effectue par le téléphone…
Ø La
requête :
c’est la demande.
Ø Une
offre adaptée :
c’est une offre « sur mesure », personnalisée
et qui répond exactement aux besoins du client.
|
|
2
|
Objectifs
ciblés : permettre aux
stagiaires de se rendre compte de l’importance d’avoir un centre d’appel pour
l’amélioration du service rendu par l’entreprise dans l’objectif de
satisfaire son client.
Durée
estimée : 5H Déroulement du TP2 Enoncé :
Etude de cas : « Allô Redal, le nouveau centre d’appel »
Quand le centre d’appel facilite la relation
client et la rend plus efficace.
« Se rapprocher davantage de ses clients, être à
l'écoute de leurs doléances, les conseiller et les renseigner, tels sont les
maîtres mots qui résument l'orientation de la nouvelle Redal qui veut
marquer ainsi une «rupture» avec l'ancienne société délégataire Depuis son avènement, la
nouvelle Redal multiplie les actions
afin de regagner la confiance d'une clientèle échaudée par son expérience
avec l'ancienne Redal. Et c'est la raison pour laquelle elle mise
beaucoup sur l'amélioration de
la qualité de
ses services. Dernière
action en date, la mise en place pas plus loin
qu'avant hier d'un centre
d'appel destiné à traiter
les demandes d'informations ou les réclamations de
ses abonnés. Ces derniers
peuvent désormais se renseigner par exemple sur la gestion de leur
abonnement, les relevés des compteurs ou sur la facturation sans avoir à se déplacer jusqu'à
l'agence la plus proche.
«C'est
un événement important dans l'histoire de la Redal dans la mesure où il
constitue une sorte
|
de rupture par rapport à ce qui existait jusqu'à
présent en matière de qualité de service» tient à préciser M. Guillaume Gilles, Directeur de la Redal. Le nouveau centre
d'appel, baptisé «Allô Redal», se veut
selon ses promoteurs, un centre de performance basé sur l'écoute,
l'accessibilité, la simplicité et la
rapidité. Développé en partenariat avec l'opérateur marocain de Centre
d'appels Webcad, «Allo Redal» est un
nouveau service d'assistance téléphonique qui offre une grande gamme de
services ainsi qu'une large disponibilité d'accueil 12 heures par jour, 6 jours sur 7.
« Allo REDAL » est
en effet une plate-forme d'accueil téléphonique qui peut traiter
toutes les demandes d'informations et les réclamations dans le domaine de la
gestion clientèle : qu'elles soient générales (services, tarifs, procédures,
agences, …), commerciales (conditions d'abonnement, procédures branchements
neufs, mode de paiement,..) ou personnelles
(état des comptes, historique de consommation, étalement de paiement, ..). «Allo Redal» offre également des services spécifiques tels que la
création ou rectification de
facture en ligne, duplicata de facture ou
encore l'octroi de facilité de paiement. Le nouveau centre offre en
outre d'autres services tels que la création de facture en ligne pour les index communiqués par le client, de
même qu'un duplicata de facture ou un
état de compte pourraient être envoyés par voie postale à l'abonné s'il en
émettait le souhait .Ce nouveau centre d'appels a également pour objectif de
capter les réclamations en vue de
réduire le niveau d'insatisfaction des clients et accélérer la régularisation des cas de retards ou d'anomalies
des clients. La qualité de l'accueil et des
conversations téléphoniques a été à cet égard particulièrement étudiée pour donner
au service toute la qualification requise. Le service est ouvert du lundi au samedi de 8h00 à 20h00. Et
«Allo REDAL» est équipé pour
recevoir et traiter jusqu'à 1100
appels par jours. La Redal assure
à cet effet que 80% des demandes clientèles seront traitées
en ligne et en temps réel. Les
demandes non traitées en ligne sont suivies par les équipes du back
office avec des procédures de
traitement spécifiques.
Pour assurer ce travail, 13 chargés de clientèle
ont été recrutés avec un niveau d'instruction bac + 2 au minimum. Parfaitement bilingue
arabe/français, ces derniers ont
fait l'objet d'un programme de formation intensif aux techniques d'accueil et
aux procédures commerciales ainsi qu'à l'usage des équipements du centre
d'appels et de l'outil de gestion
commerciale. Ils sont également
formés pour offrir un dialogue téléphonique de qualité professionnelle qui
rassure le client et le guide dans sa démarche, et ceci
en respectant une
structure d'entretien pré-établie. Visiblement, les nouveaux dirigeants ont pris
conscience de l'importance d'être à l'écoute et de donner suite à tous les
appels. Rien en effet ne
porte autant préjudice à l'image de marque d'une entreprise qu'un client
qu'on laisse attendre longtemps au téléphone.
«Il ne sert à rien en effet de dépenser de l'argent dans des campagnes publicitaires si à l'autre bout du fil on n'a pas
un interlocuteur qui écoute, explique, rassure et renseigne», confie en privé un responsable de la nouvelle équipe. Pour ce qui est des demandes qui ne peuvent être
traitées en ligne et aux problèmes
qui demandent un peu de temps pour être résolus, ils seront suivis par des équipes du Back Office et
le client sera rappelé éventuellement une
fois la réponse trouvée. Par ailleurs il faut souligner que le
client effectue son appel au coût de la communication locale. Un numéro vert
fait courir le
risque, selon les responsables, de
saturation des lignes.
C'est donc pour
éviter que
le centre ne
soit submergé par
des appels fantaisistes. Pour promouvoir ce nouveau
service, une campagne de communication a été menée dans tout le périmètre de Rabat-Salé. Dans une
première phase qui s'est déroulée durant tout le mois de février, des dépliants ont été distribués à
tous les
abonnés. Dans la seconde phase, prévue pour mars, l'affichage
urbain, la radio, la presse écrite et des
affiches sur des véhicules seront
utilisés comme supports de
communication. A en juger par
les sorties médiatiques de la
nouvelle équipe dirigeante, la nouvelle société délégataire voudrait rompre
avec le mutisme et l'opacité qui
ont marqué la politique de l'ancienne Redal et qui lui
a valu la
défiance voire l'antipathie des abonnés. La société délégataire
cherche à se forger l'image d'une entreprise citoyenne et moderne. Pour y parvenir, elle table
sur la qualité du service, la proximité
et la communication avec ses
clients. »
Publié dans Le matin du 27 -
02 – 2003.
WEBCAD, Centre d'Appels International, multicanaux, crée en janvier 2002
par des actionnaires Franco-Marocains
est spécialisé dans la création et la gestion de Centres de Contacts
|
à forte valeur ajoutée.
Filiale
de Veolia Environnement Maroc, Redal est au service des citoyens de
la Wilaya de Rabat-Salé-Zaër-Zemmour pour l'amélioration de leur cadre de
vie. Chargée depuis 1999 de la gestion déléguée des services d'assainissement
liquide et de distribution d'eau potable et d'électricité, l'entreprise dessert
près de deux millions d'habitants et compte plus de 1 700 collaborateurs
TAF :
1.
Expliquer
les mots en gras.
2. Quel est l’objectif
principal de l’effort fournit par l’entreprise sur le plan de la relation
client ?
3. Expliquer les
finalités du centre d’appel
« Allô Redal » mis en place par la société.
4. Quels sont les
qualités d’un centre d’appel dédié au service de la clientèle.
5. Expliquer la valeur ajoutée de ce centre pour la
satisfaction des clients.
6. Expliquer les
différents services rendus aux clients via le centre d’appel.
7. Qu’il est l’impact
de l’installation de centre d’appel sur la gestion des flux des clients
au niveau des agences commerciales ?
8. Quel est le
rôle assigné aux équipes back
office ?
9. Pourquoi la société a opté pour des appels à coûts de communication
locale au lieu d’un numéro vert ?
10. Expliquer l’intérêt pour la société Redal de
développer son centre d’appel en partenariat avec WEBHELP et en instituant une procédure rigoureuse
pour le recrutement des téléopérateurs.
11. Montrer, quel sera à long terme, l’effet de la
réussite de cette expérience sur l’image de l’entreprise ?
12. Expliquer la pertinence de cette approche de
gestion de la relation client sur une entreprise assurant un service public.
13. Quels peuvent être les indicateurs de mesure de
l’efficacité de la force de vente de ce centre
d’appel ?
|
|
Corrigé du TP2
1.
Explication des concepts :
a. Doléance : plainte ou réclamation
b.
Equipe
back office : ensemble des équipe
qui n’est pas en relation avec la
clientèle mais qui gère des processus interne de l’entreprise
(production, logistique, technique, SAV, GRC…)
c.
Centre
d’appel : Un centre d’appels ou call
center est constitué d’un ensemble
de postes de travail téléphoniques et de
téléopérateurs destiné à des actions
de télémarketing
d.
Entreprise
citoyenne : L’entreprise citoyenne est un
large concept désignant les
|
entreprises prenant en compte dans leur activité
quotidienne et leur développement des contraintes liées à l’intérêt
général (écologie, emploi, éthique, développement durable, commerce équitable,..).
e. L’antipathie des abonnés :
comportement contraire de l’empathie
2. L’objectif principal de l’effort fournit par
l’entreprise sur le plan de la relation client :
Rompre avec l’image
donnée par l’ancienne société délégataire dont les abonnées étaient
complètement insatisfaites et essayer au contraire de se réconcilier avec eux
en s’investissant davantage dans une démarche fructueuse de gestion relation
client (GRC) dont les canaux sont :
·
une très
bonne gestion des clients dans les points de
vente
·
Le centre d’appel Allô Redal
·
Le site web de la société
3. Les finalités du
centre d’appel « Allô Redal » mis en
place par la société :
a. Ecouter les clients
b.
Offrir
une meilleure qualité de service
c. Mieux communiquer avec ses abonnés
d. Traiter les réclamations clients
e.
Chercher
la proximité vis-à-vis de ses partenaires
4. Les qualités d’un centre d’appel au service de la clientèle
a. l'écoute
b. l'accessibilité
c. la simplicité
d. la rapidité
5. La valeur ajoutée
de ce centre pour la satisfaction des clients
§ Se rapprocher davantage de ses clients,
§ Être à l'écoute de leurs doléances,
§
Les
conseiller et les renseigner
§ Regagner leurs confiances
6. Le centre d’appel offre une palette de services :
a.
générales
(services, tarifs, procédures, agences, …),
b.
commerciales
(conditions d'abonnement, procédures branchements neufs, mode de paiement,..)
c.
personnelles
(état des comptes, historique de
consommation, étalement de paiement, ..).
d.
offre
également des services spécifiques
tels que la création ou rectification
de facture en ligne, duplicata de facture ou
encore l'octroi de facilité de paiement.
e. offre en outre d'autres services tels que la
création de facture en ligne pour les
|
index communiqués par le client, de même qu'un
duplicata de facture ou un état de compte pourraient être envoyés par voie
postale à l'abonné s'il en émettait le souhait.
f. Capte également les réclamations en vue de réduire le niveau
d'insatisfaction des clients et accélérer ainsi la régularisation des cas de
retards ou d'anomalies des clients.
7. L’impact de l’installation de centre d’appel sur
la gestion des flux des clients au
niveau des agences commerciales ?
L’installation de ce centre d’appel aura pour
conséquence de soulager les flux de la clientèle au niveau des points de
vente ce qui rendra la gestion de l’activité commerciale plus fluide et
diminuera la pression sur la force de vente et l’équipe technique dans les
agences commerciales.
8.
Le rôle
assigné aux équipes back office ?
L’équipe back office aura pour mission la
gestion des demandes qui ne peuvent être traitées en ligne et aux problèmes
qui demandent un peu de temps pour être résolus, le client sera ainsi rappelé
éventuellement une fois la réponse trouvée et la solution lui sera plus
personnalisée.
9. Les raisons qui ont poussé la société à opter pour des appels à coûts de communication
locale au lieu d’un numéro vert :
Ø Pour faire en sorte à ce que le standard ne soit
submergé par des appels
fantaisistes
Ø Pour éviter aussi
la saturation des lignes
10. L’intérêt pour la société Redal de développer
son centre d’appel en partenariat avec WEBHELP tout en instituant une
procédure rigoureuse pour le recrutement des
téléopérateurs est :
ü Offrir un service de qualité à ses abonnés
ü
Faire preuve de professionnalisme
ü Optimiser la gestion de la plate forme du centre d’appel
ü S’assurer des
retombés positifs de cet investissement sur la clientèle et sur le développement de l’activité
commerciale de l’entreprise
11. L’effet à long terme de la réussite de cette
expérience sur l’image de l’entreprise :
La réussite de cette expérience améliorera de
façon substantielle l’image de l’entreprise qui sera perçue davantage comme
proche de ses clients, toujours à leur écoute et qui fait finalement
l’essentiel pour les satisfaire.
12. la pertinence de cette approche de gestion de la
relation client sur une entreprise assurant un service public :
Chercher à assoir l’image d’une entreprise
citoyenne au service de ses abonnés et qui est aussi mobilisée pour leur
satisfaction tout en respectant les valeurs du développement durable.
13. Les indicateurs de
mesure de l’efficacité de la force de vente de ce centre d’appel :
§ Nombre d’appel reçu
§ Nombre
de demande d’information traité
|
§
Nombre de réclamation traitée
§ La
durée de traitement des demandes client
§ Taux de
satisfaction client par rapport à l’attitude des téléopérateurs
(au niveau de l’accueil, la vente, après vente, traitement des réclamations…)
§ Nombre
de communication réalisée sur
le nombre de communication fixé comme objectif
§ Mesure de la qualité de réponse fournie au client
§ Délai
d’attentes des clients avant prise d’appel
§ Rapidité
de traitement des demandes clients
§ Durée constaté avant exécution du
service souhaité par le
client (branchement, historique consommation, résiliation de contrat….)
§ Coût
de communication par appel émis
§ Durée moyenne de réponse client
§ Qualité du traitement
personnalisé de la demande client
§ Taux
de résolution des problèmes clients
§ Nombre d’appels abandonnés
§ Nombre d’appels perdus
|
0 commentaires
Enregistrer un commentaire